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盐源论“道”
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有效领导,实现良性绩效循环
作者:孟吉文章来源:www.louisvuittonoutletdiaperbag.com发布日期:2017-01-20 17:15:00

                              ——在公司2017年1月群体意识研讨会上的讲话

                                                         公司总经理   孟吉

                                                         (根据录音整理)

前几次群体意识会分别针对文化、融合、精神健康、利益观几个方面讲了“知行合一,精雕细琢,做公司文化的缔造者”“坚定不移建文化,齐心协力促融合”“善念善为,做一个精神健康的人”“养成正确的利益观,为人生添彩”等个人浅见,这些都比较宏观。时至岁末年初,每个人都在反思过去的成与败、功与过,借此机会,我想与大家深入探讨一下具体的内容——有效领导,实现良性绩效循环。

在座的各位多是各级领导,论干劲、论德行、论知识都不错,如果说有不足的话,多半都是工作方式方法上的问题,而这个问题也是公司普遍存在的问题,集中体现在各级管理人员管而不紧、管而不住,没管出预期的效果。

如何才能管得紧?怎样才能管得住?就是要学会领导、有效领导,只有这样才能实现良性绩效循环。

什么是领导?很多人会在概念上把“领导”与“管理”相混淆。

领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力;管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。时下研究管理的多,研究领导的少;注重管理的多,注重领导的少。

“领导”与“管理”职能范围不同。管理的职能比领导宽泛,其包括计划、组织、领导和控制等职能,领导是管理的主要职能之一。管理的对象是人,也可以是物;而领导的对象通常是人,主要通过对他人施加影响来实现组织的目的。毛主席说:“路线和方针确定以后,关键在干部”,指的就是领导及领导作用的发挥。

“领导”与“管理”在组织中的作用不同。领导的主要作用是做正确的事。领导者需要更广阔、更宏观的视野来把问题看得更远一些、更深一些,这样才能确立组织正确的行动方向。领导者更关注企业的未来。管理强调的是正确地做事,方向一旦确定,如何用最好的途径和方法、如何高效地达到组织目标是管理的重点。管理者更关注企业的现在。

人们常常将领导看成一门艺术,因为必须结合具体问题具体分析,因时因地,因人而异,没有万能的领导方法和理论。而管理则是在不同的企业环境中,通过较为标准、规范的管理方法和工具来实施管理职能,达到管理目的,管理比领导更系统、更科学、更正规。

最近一些年,很多理论家和实践者强调了管理者和领导者之间的差异。美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦·本尼斯指出:“为了在21世纪生存,我们将需要新一代的领导者们——领导者们,不是管理者们。两者的区别是非常重要的。领导者们征服环境——变化的、紊乱的、模棱两可的环境,这些环境有时看起来像要图谋反抗我们,并且如果纵容它们则必将使我们窒息——那时管理者们只得向它投降。”

只有正确理解领导、管理的定义才能参与管理、认同管理;才能学会领导、有效领导。

领导和领导过程贯穿了整个人类的文明史。早在公元前6世纪,中国的经典著作中就出现了对领导者和领导才能的描绘,孔子、老子都做过精辟论述。从拉美、希腊、罗马的文献中也可以找到很多有关领导的记载。《奥德赛》告诉我们,对于一个成功的领导者来说,自信心极为重要。《出埃及记》中描写了一个杰出的领导者摩西将以色列人从古埃及统治下分离出来所历经磨难的领导过程。凡此等等。

赫塞和布兰查德认为领导就是在特定情境中,通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。赫塞是情境领导的提出者,认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。所以,领导是一个动态的过程,领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。

领导者该如何实现有效领导?

首先,领导者必须具备一定的素质。

罗伯特.迪尔茨总结发现领导者拥有不同于非领导者六项素质,即:进取心;领导和影响他人的欲望;正直;诚实;自信和智慧;与工作有关的高技能。

在中国,领导学发展起步很早,可以追溯到帝王学。姜太公向周文王提出了“六守原则”以帮他选拔助其治理国家的领导,即仁、义、忠、信、勇、谋。《孙子兵法》中也提出了选拔将帅的五条标准:即:“将者,智、信、仁、勇、严也。”这都充分体现了中国的儒家思想。儒家总是把“内圣”与“外王”结合起来。“内圣”是指个体的道德修为;“外王”是对社会的管理,就是怎样影响别人,怎样推动自己的工作。王充倡导的德力具足论,强调外以德自立,内以力自备,他认为作为领导者,既要重视自身德行的养成,又要注重个人知识的培养。

其次,领导者要找准角色定位。

毛泽东曾精辟地总结:领导的责任就是“定方向,用干部”。在现代企业中,领导者具有多重角色:外交家,领导者需要认识外部环境,协调与其他组织之间的关系,调动各方资源为组织所用;传教士,宣传企业文化、理念,解释组织的目标;调解人,统一不同意见,化解组织冲突;观察家,了解环境变化和趋势,洞察组织文化、结构、运作和成员的变化,加以引导;教师,训练群体成员遵照组织目标和规则,不断提高成员的素质。

再者,要有领导的准备度。

上文提到领导者需拥有六项素质。你是如何实现这六种素质的?若实现了,就准备充分了;若没实现好,就说明领导的准备度不充分。在这六项素质中正直、诚实、智慧是基础,最容易实现,在座各位都具备,其余三项则更难拥有和保持。

进取心是指不满足于现状,坚持不懈地向新的目标追求的蓬勃向上的心理状态。人类如果没有进取心,社会就会停滞不前。正如鲁迅先生所说:“不满是向上的车轮”。社会之所以能够不断发展进步,就是我们拥有这只“向上的车轮”。具有进取心的人,渴望自己有所建树,会积极争取更大更好的发展空间,会为自己设定较高的工作目标,不断让自己工作出成绩。进取心的个人特质具体表现为好胜心、主动学习、自我发展。

领导和影响他人的欲望是领导者基本的心理气质。不想当元帅的士兵不是好士兵,不想指挥士兵的元帅不是好元帅。古语有“一将无能,累死千军”,套用过来就是“一将无能,事必躬亲”。领导的基本职能是排兵布阵、知人善任,怎么能有效引导被领导者,怎么能将自己的理念传递给被领导者并有效执行,都是领导要学习、思考、实践的问题。

自信,是一位领导者有效领导众人的底气。有位哲人说过:“一个人,从充满自信的那刻起,上帝就在伸出无形的手在帮助他。”历史上的很多伟大人物,在尚未取得世人认可之前,就表现出强大的、惊人的自信心。“自信人生二百年,会当水击三千里”,这是毛泽东在1917年写下的诗句。按这位哲人的说法,估计从那一刻起毛泽东就是透过这份自信受到了上帝的青睐,最终把他从一名师范教师提携成世界级领袖。信心是进取心的支柱,所以才有了毛泽东“与天斗、与地斗、与人斗”的成功。

积蓄了这六种素质,充盈了这六种准备,才能为领导行为提供不竭的动力。

领导的准备度充分了,如何施加影响、带领大家?

第一要敢于用权。

权力包括职位权力和个人影响。经常有人形容这个领导霸气,那个领导温柔,在这两种领导风格中,可能大家都更愿意接受温柔型的领导,没有威压、有弹性,最好能发展成“闺蜜”。“哪种风格好?”这个问题在人类发展史上已经争论了近500年,在16世纪初,尼古拉·马基雅弗利在他的著作《君王论》中就提出了这个问题。王子问马基雅弗利,作为一个领袖,是应该被民众惧怕呢,还是应该被爱戴?他的问答是“领袖最好同时拥有这两种权力。”我们每个人都是被领导者,也几乎都是领导者,如果你更愿意接受温柔型的领导,那是你还没做好领导的角度定位,说明作为领导的准备度不够,与领导至少还有半步之遥。

当然,这里有一个赋予权力的大小的问题,权力大小的转化是一个交互影响的过程。领导会在不断变化的情境中对被领导者的岗位职责、工作范围作出相应的调整,这就是一个变化的过程。

当高层注意到一位领导者获得被领导者的钦佩和尊敬时,或实现了领导对他的角色期待时,很可能会赋予这位领导者更多的权力和责任。同时,当被领导者注意到他们的领导者能够得到组织中高层的信任,并且拥有更多的奖惩权时,他们会更积极地给予领导者更多的个人影响。有效的领导者在获取个人影响的同时,又能树立自己的职位权力,从而使他们的影响潜力达到最大。有些领导者有足够的权力,但却不愿使用它或不会使用它,要知道,知府的大印如果不用就是一方废铜,惊堂木不拍怎能震慑堂下奸佞之人?

第二要开发员工,授之以渔;发展员工,实现良性绩效循环。

这里先谈谈一个合格的追随者应具备的四点素质:

首先是能够很好地管理自己,能够自我思考,独立工作。思考是一种必要的工作方式。毛泽东、林彪每临重大战役或踱步、或静思,彻夜不眠。对于普通人也一样,思考是碎片整理,是系统重构,是方案优化,是我们工作中必须养成和坚持的行为习惯。

其次是能够对目标作出承诺。有效的追随者除了思考自己的生活之外,还会在自己的工作和事业上对一些事情作出承诺,投入体力和情感,只有具备这些承诺才是合格的追随者。

再次是构建自己的能力并为达到最佳效果付出努力。有效的追随者掌握那些对组织很有用的技能,他们对自己设置的绩效目标比工作任务和工作群体所要求的更高。

再者是要诚实,有勇气,值得信赖。这就要求追随者要有很高的道德标准,信誉良好,勇于承担责任,挑战自我,挑战世界,因为有了勇气才有撼动力。研究表明,经常想或经常做的事情会作用于我们优先选取的“大脑路径”,就像电脑搜索一样,搜索率高的词条肯定优先排在前面供选用。所以要想克服习惯性软弱,就要克服路径依赖,要兴奋起来,不要迷恋沉稳与老成。

员工或追随者同样也有一个工作准备度的问题。

所谓员工的准备度是指员工在接受并执行一项具体任务时,所表现出的能力与意愿的水平。准备度是由能力和意愿两个部分组成的。“能力”是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验、技能与才干。“意愿”是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。

当被领导者处于较低的准备度水平时,领导者只能承担起传统的管理责任,如:计划、组织、激励、控制等,此时领导者角色是团队的监督者。然而,当领导者开发出了被领导者的潜能,使他们处于较高的准备度水平后,被领导者们就可以承担大部分日常传统的管理职责,此时领导者的角色就由监督者转变为组织中上一阶层的代表人——也就是我们俗称的“翘脚老板”。

通过人员开发,当被领导者能够对自己的日常工作负更多的责任的时候,领导者才有时间去进行更深更远的规划和思考,而不是局限于组织的短期活动,才能将时间更多地用于“高成效”的管理职能上,如获取使组织成果最大化的资源、与其他机构或部门加强沟通联系以提高整个企业的效率,这样才能提高整个团队的绩效,企业才会有未来,才能逐渐开始“良性绩效循环”。

新公司、新起点。所有人到公司后都面临着身份和角色的转变,有系统调入的、有转岗分流的、有大学招聘的,但入职后只有一个标签,就是新能源公司员工。在刚刚开始从事这项新的工作时,大家相关的工作经验都很有限,甚至没有,如果在这个时候进行培训和指导,“整齐划一”的效果会相对显著。在学习正确的行为方式之前,公司不是向被领导者提供一根可供依靠的拐杖,而是会帮大家系好第一个“纽扣”,工作的第一颗“纽扣”,甚至是人生的第一颗“纽扣”。以此来提升被领导者的准备度水平并使他们成为工作中的“胜者”。

领导者如何对员工进行开发?

首先是当好员工的传教士、牧师,多做价值观、文化的引导,实现“意愿”上的共鸣。公司成立以来一直坚持文化创建、文化塑造的目的就在于此,只有精神健康才能保证职业健康,解决好思想这个发动机,理想才能持续燃烧,意愿才能永动奔跑。我们的“群体意识研讨”、“两学一做”、“岗位建功比贡献”、“1带1党员结队”都是实现这一目标的有效载体,都在紧紧围绕这个目标有的放矢开展各项工作。这些载体、活动还需要进一步强化、持续、创新,化有形为无形。其实,每个人心中都有善恶两棵种子,诱发哪棵生长、抑制哪棵发芽是由环境决定的,而领导者是主要环境因素之一。

其次是当好员工的教师、教练,延续“以师带徒”的传统,实现“能力”上的提升。师徒制本是一个传统的传承方式,也是一种非常有效的方式。近年来,由于培训方式和教育方式的更新,很多企业逐渐摒弃了师徒制。但无论怎样变,能够有效传承企业精髓的管理理念、技术水平要传承下去。特别是刚大学毕业、初次接触社会的新员工来说,能通过师傅的带领,尽快地掌握自己立足立身的本领,学习更多的工作和社会经验,缓解初入社会面临的各种压力和困惑,对其更好的融入社会是有着巨大帮助的,师傅,就是大学生们步入社会的一座灯塔。对于师傅来说,在带徒过程中除了自我能力可以提升外,还有着很大的社会价值。一个人能够通过自己的阅历来帮助别人一起成长,那是功德无量的一件事情。佛教当中有三个不同境界的布施:第一是财布施,就是施人钱财,替人解难;第二是法布施,就是传授做人做事的方法和道理;三是无畏布施,就是给人以希望,让人无所畏惧地生活。我觉得,一个合格的师傅,必须做到“法布施”和“无畏布施”,能带领他人做人做事,能让他勇往直前。因此,领导者要有“师傅”的本领,要有“桃李满天下”的情怀,要有“青出于蓝”的夙愿。

再次是在“意愿”与“能力”间要很好地进行情境互动。所说的情境就是动态的变化过程,就是领导与被领导之间的瞬息万变的变化和反应。之前谈到,管理没有定式,也没有标准,适合的就是最好的。真正的管理大师是看不出门派路数的,但能把外力化于无形,信手拈来又恰到好处,这就是领导业精于勤的修为。用现在的话说就是领导者在高准备度的前提下有具体问题、具体分析、具体处理、对症下药的能力,能在领导和员工之间的管理中游刃有余地进行“意愿”与“能力”的情境互动。期间,领导者正确评估被领导者准备度的能力是决定二者关系是否成功的关键因素。对于没能力、没意愿的,进行详细指示并密切监督绩效;对于没能力、有意愿的,解释决策、介入指导并给予试错的机会;对于有能力、没意愿的,交换意见并辅助制订决策,跟踪执行效果;有能力、有意愿的,交出决策和执行权,定期纠偏。仅仅对某一准备度水平的人提供指导和支持是远远不够的,还必须培养员工的工作能力与参与精神。“授之以鱼,不如授之以渔”,逐步提高被领导者的准备度水平,减少自己的指导意见,从而使被领导者有成长的机会。

我们的目标是通过对上述四种情境的互动培养员工的工作能力与参与精神,逐步将员工开发打造成自我激励而不是依赖于他人指导的有能力、有意愿的“特战队员”。让每位员工都有机会成长,同时为公司发展贡献力量,由此形成持续的良性绩效循环。

时间已经进入公元2017年,希望通过今天的分享,公司每位员工在思想上、工作中都有长足的进步,都能在情境互动中胜任“领导者”与“被领导者”的角色,实现个人与公司的良性绩效循环,努力打造自己在事业上新的里程碑!

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